Perché leggere le emozioni, se ci scambiamo tempo?

Il filo che dà senso agli altri tre

Nell’ultimo articolo ho sostenuto che, sotto la sofisticazione dei nostri scambi, ci scambiamo ancora tempo. Diversi lettori mi hanno fatto un’obiezione legittima: se la moneta vera è il tempo, perché insistere tanto sulle emozioni? Non sono due cose diverse?

La risposta è semplice: sta in quale tempo scegliamo di guardare. Ma semplicità non significa banalità, e per arrivarci bisogna approfondire la riflessione.

Il tempo che possiamo scambiarci

Del tempo esistono molte definizioni: quella fisica, quella biologica, quella filosofica. Io ne scelgo una sola, perché è l’unica che entra davvero nelle organizzazioni: il tempo relazionale, cioè il tempo che possiamo scambiarci. 

Ogni relazione è, in fondo, uno scambio di tempo: ne abbiamo parlato nell’articolo precedente. Qui aggiungo un passo. Ogni persona trova il proprio senso, compreso quello di restare o meno in un’organizzazione, nelle relazioni che riesce a costruire. E quindi nella qualità degli scambi di tempo che ha la possibilità di sviluppare. 

Il tempo relazionale, contenitore di ogni relazione e di ogni senso, è fatto di tre fili e di un quarto che li colora:

• il passato: esperienze, competenze, crescita;
• il presente: ciò che facciamo e come lo viviamo, qui e ora;
• il futuro: la prospettiva, i progetti, le possibilità;
• e il tempo emozionale, quello che Sant’Agostino descriveva come distentio animi: il passato vive in noi come memoria, il presente come attenzione, il futuro come attesa.

Il quarto filo non è un’aggiunta. È quello che dà senso agli altri tre. Senza emozione il passato è un archivio, il presente un calendario, il futuro una scadenza. Per questo chi vuole capire come le persone stanno investendo il proprio tempo, come vivono le relazioni e quanto senso trovano nel restare, deve imparare a leggerne le emozioni. 

Thomas O. Davenport, in Human Capital, propone una logica efficace: gestire persone significa sottoscrivere con loro, ogni giorno, una sorta di contratto morale. Questo mi aspetto, questo ti darò: quale impegno in cambio di quale valore. Le tre domande che seguono sono, in fondo, le clausole di quel contratto. 

Tre domande sulle persone con cui lavori 

Prova a farti tre domande semplici sulle persone che guidi, influenzi, sviluppi, gestisci, o con cui semplicemente collabori.

Sto valorizzando il loro passato?
La loro esperienza, le loro competenze, la crescita che hanno costruito: trovano spazio e riconoscimento, o restano “sotto una campana di vetro”?

Sto riempiendo di senso il loro presente?
Progetti interessanti, sensazioni e sentimenti positivi. Ma anche qualcosa di più sottile: la loro capacità di trasformare qualsiasi emozione, anche la fatica o la frustrazione, in qualcosa che li faccia sentire vivi e funzionanti.

Sto dando una prospettiva al loro futuro?
Vedono qui un futuro fertile, o solo il prossimo trimestre?

La risposta che conta non è la tua

C’è un punto decisivo: la risposta che conta non è quella che ti dai tu, ma quella che viene da loro.

Se è positiva, hai persone che lavorano per il valore dell’organizzazione. Non solo continueranno a lavorare con te, ma ogni giorno sapranno spingersi oltre, innovando e dando quel qualcosa in più che fa la differenza. 

Se è negativa, hai persone che stanno pensando di andarsene, oppure, il che è forse peggio, che restano ma lavorano al minimo della loro potenza. Chi pensa di andarsene, prima o poi lo vedi uscire. Chi resta al minimo no, ma costa ogni giorno.

Come chiederlo, senza chiederlo

Il problema è che queste domande non funzionano se poste in modo diretto. Ammesso che si possano fare di continuo, la risposta sarebbe filtrata dal ruolo, dalla prudenza, dal desiderio di dire la cosa giusta.

Funziona invece un approccio indiretto e regolare. Una domanda semplice, ripetuta nel tempo: qual è stata la tua emozione prevalente questa settimana? 

Presa da sola, una risposta dice poco. Raccolte con costanza e arricchite da poche informazioni di contesto, quelle risposte diventano una mappa. Mostrano in quali team il presente sta perdendo senso, dove la prospettiva si sta chiudendo, dove l’esperienza non viene riconosciuta. A quel punto il lavoro passa a chi sa elaborare quei dati e trasformarli negli analytics che servono a chi guida: segnali deboli prima che diventino dimissioni, tendenze prima che diventino clima. 

Il leader non deve diventare uno psicologo. Deve chiedersi una cosa sola: sto leggendo come le mie persone vivono il tempo che mi danno? 

Leggere le emozioni è leggere il tempo

Torniamo all’obiezione iniziale. Leggere le emozioni non è un’alternativa al tempo: è il modo di vedere il tempo che le persone stanno scambiando con noi, e con quale senso. 

È uno dei cuori dell’intelligenza temporale, e del workshop che portiamo nei leadership team con BAATS: imparare a vedere il proprio tempo e quello degli altri, e a farne qualcosa che valga la pena di essere vissuto.