Ci scambiamo ancora tempo

Nonostante tutto, viviamo ancora in un’economia del baratto. E per fortuna.

Il leadership team, a partire dal CEO, è in questa economia prima di tutto un gestore del tempo degli altri. Perché nessuno ne parla, e nessuno lo insegna?

Ci piace pensare che la nostra società sia ormai sofisticatissima negli scambi. Strumenti finanziari sempre più raffinati, piattaforme digitali inimmaginabili fino a pochi anni fa, catene di fornitura globali e ormai irreversibili.

Eppure, se togliamo tutti gli strati, ci accorgiamo che sono tutti prodotti derivati. E se guardiamo il sottostante troviamo lo scambio più antico che esista: ci scambiamo ancora tempo.

È una mia convinzione consolidata: l’uomo è prima di tutto un essere vivente, e si muove su valori biologici di base. Il primo di questi valori è il tempo, insieme alla continuità, che ne è l’applicazione concreta.

Partiamo dal denaro. Quello che abbiamo in tasca è il tempo che ci è servito per guadagnarlo, o, se siamo fortunati, il tempo che altri hanno impiegato per accumularlo e trasferircelo. Un prodotto è il tempo che è servito a crearlo. Un servizio è il tempo di chi ce lo fornisce. E l’uno e l’altro ci restituiscono tempo, in quantità e in qualità: ci migliorano la vita, rendono più veloce ciò che avremmo dovuto fare da soli. Vendiamo tempo e compriamo tempo.

Benjamin Franklin diceva che il tempo è denaro. Io penso sia vero il contrario: il denaro è tempo cristallizzato. E se è così, la vera valuta delle organizzazioni non è quella che compare a bilancio.

Proviamo allora a guardare così il rapporto di lavoro. Do il mio tempo all’azienda, che lo usa per produrre altro tempo. In cambio ricevo denaro, che trasformerò a mia volta in tempo, ed esperienza, che potrò investire domani nei miei progetti di vita.

Per fortuna, dicevo: perché in un’economia fatta di tempo, al centro restano le persone.

Tre indizi

Perché allora dire che il leadership team è, prima di tutto, un gestore del tempo degli altri? Si dice che tre indizi facciano una prova. Ecco i miei.

Il primo sono le nuove generazioni. Si scrive molto sulla Gen Z, spesso per stereotipi. Ma se dovessi indicare dove sta davvero la differenza rispetto alle generazioni precedenti, partirei da qui: da come vivono il tempo. Quanto ne concedono al lavoro, con che ritmo, in cambio di che cosa, con quale orizzonte. Quale uso del loro tempo genera preoccupazione e ansia, e quale tempo un’azienda può offrire loro per trattenerle. Forse molte delle incomprensioni tra generazioni sono, in fondo, incomprensioni sul tempo.

Il secondo è la diversità culturale. Non è solo lingua, valori o religione, ma il tempo ne è una delle chiavi più sottovalutate. L’antropologo Edward T. Hall distingueva già decenni fa le culture monocroniche, che fanno una cosa alla volta e rispettano l’agenda, da quelle policroniche, dove il tempo è flessibile e le relazioni vengono prima della scadenza. Erin Meyer, in The Culture Map, ne ha fatto una delle dimensioni con cui leggere i team internazionali. Chi ha gestito persone di paesi diversi sa quanto conti.

Il terzo è la continuità, il valore principale di ogni essere vivente e di ogni forma di aggregazione: una famiglia, una comunità, un’impresa. Cos’è la continuità se non la volontà, il desiderio e la necessità di prolungare il tempo? Un’azienda che pensa alla propria sopravvivenza sta pensando, prima di tutto, al proprio tempo. Se il tempo è così centrale nella vita, perché dovrebbe essere marginale nella leadership?

Cosa fa davvero un leadership team

Fatta questa premessa, la domanda è semplice: cosa fa un leadership team?

Gestisce tempo. Non solo il tempo fisico: per quello esistono decenni di letteratura sul time management, peraltro in gran parte disattesa. Gestisce il senso del tempo di tutti i suoi stakeholder:

• il proprio: quale legacy vogliamo lasciare? 
• quello degli azionisti: ha senso investire qui il mio tempo, cioè il mio denaro? Quanto altro tempo genererà questo investimento?
• quello dei clienti: vale la pena spendere qui il tempo che c’è dietro il mio denaro? E quale tempo ne ricavo?

e soprattutto quello dei collaboratori: il tempo che passo in questa azienda mi fa stare bene? Mi dà garanzie per il futuro che voglio?

È preparato a farlo? Non dico che non lo sappia fare. Un leadership team di successo, nei fatti, lo fa spesso in modo eccellente. Ma se ne rende conto? Lo fa con un metodo replicabile? Riesce a trasmettere questa capacità al resto dell’organizzazione, a cascata? Saprebbe organizzare un workshop per fissarla e tramandarla? E rientra nella legacy, nel miglioramento che vuole e deve lasciare all’organizzazione che guida?

In vent’anni da direttore del personale e in migliaia di ore di coaching con i leader, la risposta che ho trovato è quasi sempre no. È una capacità che c’è, ma resta implicita, e ciò che resta implicito non si allena e non si trasmette.

Tre domande per il vostro leadership team

Non vi chiedo di fidarvi. Vi propongo di verificarlo con tre domande da porre alla prossima riunione del vostro leadership team.

1. Il nostro è un gioco finito o infinito?
   Nel 1986 James Carse ha distinto i giochi finiti, che si giocano per vincere, dai giochi infiniti, che si giocano per continuare a giocare. Simon Sinek ha ripreso questa idea nel 2019 con The Infinite Game. Quanti leader saprebbero applicare questa distinzione alla propria azienda, al proprio team, al proprio ruolo? Eppure da questa risposta dipende come si investe il tempo di tutti: in un trimestre da incassare o in una partita da continuare.

2. Leggiamo il benessere della nostra organizzazione come una questione di tempo?
   Parliamo molto di engagement, di welfare, di smart working. Raramente partiamo dalla domanda più semplice: le persone sono consapevoli del tempo che investono dentro l’azienda, e di quello che resta loro fuori? E cosa si aspettano in cambio? Anche qui le risposte consapevoli sarebbero poche.

3. Che cos’è, per noi, il tempo?
   Non parlo del tempo fisico dell’orologio, ma di quello che entra in questa economia di scambio. Sant’Agostino, nelle Confessioni, lo descriveva come una distentio animi, un’estensione dell’anima.

   Il passato vive nel presente come memoria, il presente come attenzione, il futuro come attesa. È un tempo fatto di stati d’animo, non di minuti. Se è così, quando gestiamo il tempo delle persone stiamo gestendo anche le loro emozioni. Ne siamo consapevoli?

   Provate a fare queste domande e ad ascoltare le risposte. Saranno il miglior indicatore di dove si trova il vostro team.

 
Una capacità c’è, ma non si allena